Las autoridades locales en docenas de ciudades de todo el mundo estaban tratando de encontrar y condenar a los conductores de Uber por transportar pasajeros sin licencia. Para aliviar este peligro, Uber ideó Greyball, un plan tecnológico para engañarlos directamente a la cara.
Cuando un agente u oficial abrió Uber para buscar conductores, la pantalla que veían a menudo era falsa. Uber tenía al menos una docena de formas de identificar a quienes querían echarlos de la ciudad: por ejemplo, si estaban dentro de una estación de policía y abrían y cerraban la aplicación varias veces para observar a los conductores o si sus datos personales estaban en una lista pública que los identificaba como sospechosos de querer matar a la empresa.
Por todo esto estaba Greyball: un aplicación ficticio donde los coches que aparecieron en realidad no existían. Greyball no era más que un código que se adjuntaba al final de su cuenta y lo volvía inútil. La noticia de que existía algo potencialmente ilegal como Greyball llegó en marzo de 2017 de Mike Isaac, un reportero del New York Times.
De sus años cubriendo Uber, el libro salió en 2019. La batalla por Uber, que ahora se publica en español (Editorial Catarata). Greyball se ha utilizado en todo el mundo, aunque no está claro si llegó a España también, según Isaac, que habla con EL PAÍS Retina por videoconferencia desde San Francisco.
“Realmente lo consideraron, pero no sé si terminaron usándolo en España. Hubo una reunión global con funcionarios de Greyball para compartir el sistema con empleados de todo el mundo. La idea era utilizarlo más ampliamente en muchas ciudades. Pero es difícil decir dónde lo usaron. Era clandestino incluso dentro de la empresa. Era arriesgado y potencialmente ilegal ”, explica.
Esta herramienta interna es solo un ejemplo de la capacidad de una empresa como Uber para hacer trucos para mejorar su negocio. “Si le das dinero ilimitado a personas inteligentes y competitivas, lo que van a hacer es jugar a James Bond”, dice Isaac.
“No había control sobre cómo comportarse. El entonces director ejecutivo de Uber, Travis Kalanick, no tenía consejos ni mentores para controlarlo ”, agrega. Uber ha contratado a más de 100 ex agentes de la CIA, el FBI y la NSA para ayudar a Greyball y otros propósitos en todo el mundo.
El programa es sólo un ejemplo extraordinario de la libertad extrema que se experimentó en «el valle», como dice Isaac, entre la burbuja de punto com en el cambio de siglo y la debacle que coincidió con la elección de Donald Trump. Entre estos dos momentos ha pasado una década y media durante la cual Uber, Facebook, Google o Amazon se han convertido en las empresas más grandes del mundo. En un principio despertaron curiosidad, luego fascinación por su crecimiento y finalmente miedo por su tamaño y críticas por su desprecio por tantas bases sociales.
La fuga en la pizzería
Isaac relata en el libro cómo un empleado de Uber filtró la primera pista sobre el programa interno de Greyball. Fue en una pizzería sucia escondida en el valle, donde nadie podía verlos juntos. El empleado le preguntó a Isaac algo muy específico: «Si no quitas la aplicación Uber de tu teléfono, no te veremos».
Este miedo significaba que alguien dentro de la empresa podía usar la información de la cuenta de Isaac para averiguar a quién veía. Todas las fuentes sensibles de Isaac, dice, le han preguntado lo mismo: si hay una aplicación de Uber, no puedo verte. La implicación es seria. “Una persona me dijo que intentaron hacer un historial forense de con quién estaban viendo o hablando electrónicamente”, dice Isaac. “La sensación era que no había límites para lo que podían hacer y que no había nadie que les dijera que no. Quizás nunca tuvieron la brújula moral para decidir qué estaba prohibido. Las personas que estaban dentro tenían acceso gratuito a los sistemas internos hasta hace poco. Es un recordatorio de su acceso a tus momentos más íntimos y de lo mucho que confías en que la gente no los vea ”.
Uno contra todos
En el caso de Uber, su idea comercial inicial fue mejorar el servicio de taxi y el transporte urbano. No fue una mala idea, según Isaac: “Los taxis, por alguna razón, no son amados en gran parte del mundo. Se necesita mucho esfuerzo para hacer de Uber el malo de todo este asunto. «La batalla inicial de Uber lo convirtió en el ambicioso inconformista. Pero hubo dos cosas que obstaculizaron su crecimiento a largo plazo: su fundador, Kalanick, y los antecedentes».
El Libro de Isaac es un magnífico resumen, lleno de detalles e historias, del surgimiento y la forma del negocio de más rápido crecimiento en la historia (a la edad de nueve años, ella ya estaba valorada en 60.000 millones de euros). Uber tiene sus propias características, pero la forma en que se ha visto, pasando de la admiración al escepticismo, es historia. “La gente sigue usando sus inventos más que nunca, son adictos, pero ahora las empresas están a la defensiva y tienen que solucionar algunos de sus problemas o al menos dar la impresión de que lo están intentando”, dice Isaac. Uber era especial debido a la escala de su rival establecido.
Ninguna otra empresa tuvo un antagonista tan poderoso como la ley municipal y los taxis. Pero también, o sobre todo, por el carácter de su fundador. “La cultura de una empresa se define desde arriba y desde muy temprano. Uber fue creado a imagen y semejanza de Travis Kalanick. Y es un poco tonto, descaradamente también, que con el tiempo diría que lo ha aceptado, es parte de quién es. De modo que tendía a atraer a esas personas ”, describe Isaac. “Uber era diez veces peor que la mayoría de las empresas del Valle porque Travis era demasiado exigente con el personal”, agrega.
En el libro relata casos de abuso, drogas, rubor en varios países. No era algo que se limitara a la sede en San Francisco. El carácter de alguien cuyo único propósito era crecer a toda costa fue el sello distintivo de la época. “Una de las preguntas que siempre me he hecho es si hay que ser un idiota para construir un gran negocio”, dice Isaac. “La intensidad es algo que comparten todos los CEO de estas empresas. También el deseo de estar siempre en competición. Kalanick era una especie de friki: muy cerebral, orientado a las matemáticas, vivaz, sin inteligencia emocional ”, describe. Esa imagen terminó atrayendo a «un imbécil con un MBA», en palabras de Isaac, a Uber en lugar de a otras empresas de la industria.
Un viaje incierto
Un empleado de Uber en el libro se pregunta si terminarán siendo «Amazon con esteroides o un nuevo eBay». Ahora están más cerca de eBay, dice Isaac. “El actual CEO, Dara Khosrowshahi, no es un personaje como Bezos o alguien que construye cohetes. Lo que debería preocuparles es a quién contratan, quién quiere trabajar allí. Es un equilibrio. No quieren gastar millones en cosas que no van a ninguna parte. El mercado les pide que obtengan ganancias de inmediato. «
The New York Times ya no tiene un reportero permanente solo para Uber. “No lo cubrimos de la misma manera. No es la misma empresa que esa. No hacen grandes movimientos. La gente ya no está interesada en tus minucias. Pero es un relato edificante de lo que puede construir este valle ”, explica. El final de esta era ha debilitado algunas de las características más arraigadas del valle. Uber fue el avatar de la cultura de los tech bros (tíos técnicos) de Silicon Valley: crecer a toda costa, romper todas las reglas, cotizar en bolsa y convertirse en millonarios.
Ahora esta idea ya no es el foco principal. Las misiones mesiánicas de las empresas y sus fundadores han disminuido. “Al principio metieron la cabeza en la arena y dijeron que no lo entendíamos. Ahora estamos en otro período. Están empezando a darse cuenta de que las plataformas también pueden hacer muchas cosas malas ”, dice Isaac. Mientras tanto, Kalanick ha creado un nuevo negocio de cocinas para la entrega de comida, que apenas ha trascendido todavía. “Creo que tiene un trastorno de estrés postraumático después de la cobertura que recibió en Uber durante años. Ahora quiere discreción ”, dice Isaac. «No sé si esto es una buena idea».
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